樂百氏總裁何伯權(quán)認(rèn)為，經(jīng)歷了產(chǎn)品的競爭、質(zhì)量的競爭和品牌的競爭階段后，| 現(xiàn)在已開始進(jìn)入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競爭。

2001年新年伊始，設(shè)在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運(yùn)作，這是樂百氏自 2000年以來建立并投入運(yùn)作的第五個(gè)配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、 華北、西北的五大配送中心承擔(dān)了公司約809^的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域達(dá)二 十多個(gè)省。

1999年底，為支持2000年強(qiáng)力推行以深度分銷為核心的市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，樂百氏總 裁何伯權(quán)在談到市場創(chuàng)新時(shí)首次提出了建設(shè)配貨中心的設(shè)想，以便讓產(chǎn)品更快地到達(dá)| 經(jīng)銷商、分銷商甚至零售商手上。

初步規(guī)劃很快完成。公司準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)建設(shè)十多個(gè)配送中心，包括一級配送 中心和二級配送中心。一級配送中心輻射周邊數(shù)省，二級配送中心主要服務(wù)本省I 二 | 者互為補(bǔ)充，覆蓋全國市場。

何伯權(quán)認(rèn)為，在經(jīng)歷了產(chǎn)品的競爭、質(zhì)量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開| 始進(jìn)人銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競爭。但目前國內(nèi)整個(gè)大流通的商業(yè)不發(fā)達(dá)，沒有理想的 送網(wǎng)絡(luò)，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當(dāng)這個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)建| 成時(shí)，產(chǎn)品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運(yùn)到渠道終端〈超市、商場批發(fā)商、辮商夂終端有什么問越可以棗接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良產(chǎn)品，這樣 的網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)品競爭力的提升無疑是有很大幫助的。

紀(jì)送中心是指按客戶要求配備產(chǎn)品并發(fā)送到客戶的一個(gè)中介組織，均衡、合理地 分布在全闐各地的多個(gè)配送中心就形成-個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)。樂白氏決定根據(jù)各地實(shí)際情況 分別采取自己建設(shè)或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂瓦氏專 門組成了配送中心項(xiàng)因工作小組，明確廣銷將部、儲(chǔ)運(yùn)科、銷售計(jì)劃科、市場財(cái)務(wù)部、 信息技術(shù)中心、工廠管理科等相關(guān)部門的職責(zé).其中，銷御部負(fù)責(zé)全聞配送中心建設(shè) 的領(lǐng)導(dǎo)X作，儲(chǔ)運(yùn)科全權(quán)負(fù)賚糧個(gè)建設(shè)過程的跟蹤、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及配送中心的管理。

2000年丨月初，樂西氏選擇在武漢進(jìn)行第一個(gè)配送中心試點(diǎn)的I：作，武漢配送中 心依托武漢分廠，在分廠儲(chǔ)運(yùn)部、成品倉的基礎(chǔ)匕建成。由于武漢分廠只生產(chǎn)水系列 產(chǎn)品，閩此，儲(chǔ)運(yùn)科在武漢火車站附近設(shè)立了隸屬配送中心的武漢市內(nèi)倉，作為從別 的：1：廠淵入的其他系列產(chǎn)品的寄售庫，方便對武漢市區(qū)的產(chǎn)品配送。配送中心的軟件 逮設(shè)，也躭是信息系統(tǒng)的建設(shè)，則由儲(chǔ)運(yùn)科與生產(chǎn)部的工廠管理科及行政總部的信息 技術(shù)中心共同派員到現(xiàn)場進(jìn)行配送中心從？系統(tǒng)的建設(shè)，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、 成品數(shù)據(jù)、交綠數(shù)據(jù)、報(bào)表開發(fā)到人員培訓(xùn)、編寫操作指南等大量工作，終于在4月 底現(xiàn)場上線。

3月，緊跟武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點(diǎn)工作。

8月，在武漢、中山兩個(gè)配送中心的運(yùn)作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中 心的建設(shè)步伐。華東配送中心下轄無錫、上海松江兩個(gè)配送倉，依托無錫分廠和上海 松江分廠而建，經(jīng)過三個(gè)多月的磨合，已于11月22日正式投入運(yùn)作。

11月，樂百氏啟動(dòng)了華北、西北配送中心的建設(shè)，前者已于12月23日正式運(yùn)作， 6荇雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入 運(yùn)作0

爭北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤分廠而建，以分廠儲(chǔ)運(yùn)部為基礎(chǔ)， 進(jìn)行了適4的人員及業(yè)務(wù)闌整，另一部分設(shè)在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立， 這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲(chǔ)運(yùn)科采用了將倉儲(chǔ)與 求運(yùn)收務(wù)分開操作的方法，與物流公司共同物色倉庫并簽訂原價(jià)轉(zhuǎn)儲(chǔ)合同，在倉儲(chǔ)方 鬧沒給物流公司留下利潤空間，為樂百氏節(jié)約了物流費(fèi)用。承運(yùn)方面，樂百氏看中的 是物流公闌掌控的運(yùn)輸聯(lián)合體（會(huì)員制車隊(duì)〉所能提供的較高水準(zhǔn)的服務(wù)，物流公司 則希罐備助樂西氏的銷將網(wǎng)絡(luò)拓展其業(yè)務(wù)。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向?qū)?業(yè)物流公則靠攏提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)與借鑒的機(jī)會(huì)。

樂餌氏對紀(jì)送中心的建設(shè)提出了兩個(gè)要求，一是要面向市場，把服務(wù)放在第一位， 讓客廣和分公聞滿??；二是勢控制好費(fèi)用，努力降低物流成本。這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的明確， 可以說嬙為配送中心解決了鋌位問題，因此，各配送中心都朝著這個(gè)方向進(jìn)行著不懈 的努力。丨1前，配送中心所輻射X域的分公聞倉庫均已撤銷，客戶全部實(shí)現(xiàn)了直運(yùn)直 匯，物流資激得到有效糧合，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年，樂百氏的物流費(fèi)用在鐵路運(yùn)費(fèi)取消 20誄的下浮優(yōu)惠、公路限栽、油價(jià)丨.升的情況下仍得到有效的控制。

作樂bai氏2001年的配送中心建設(shè)規(guī)劃中.不僅要在西南、東北等所有有外設(shè)廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設(shè)二級配送中心，如 目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、 華東、中南、華南、西南和西北七大配送中心建立起來，形成一張覆蓋全國大部分地 區(qū)的配送網(wǎng)絡(luò)；對已經(jīng)投入運(yùn)作的配送中心，要進(jìn)一步完善其內(nèi)部管理和配送功能， 要從高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范性、可操作性、可檢驗(yàn)性和服務(wù)意識等方面去提高和完善；下半年 開始選擇部分配送中心所在城市進(jìn)行直銷配送試點(diǎn)，直銷配送是產(chǎn)品配送的高級形式， 不僅涉及物流，還涉及到價(jià)格、收款方式、電子商務(wù)等，意義重大；同時(shí)，要摸索出 一套適合配送中心特點(diǎn)的目標(biāo)管理模式，要建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，要建立一套 培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對員工業(yè)務(wù)技能和服務(wù)意識的培訓(xùn)、對供應(yīng)商的培訓(xùn)、對經(jīng)銷客戶的 培訓(xùn)等等。此外，儲(chǔ)運(yùn)科也正在醞釀一場科室架構(gòu)的改革，準(zhǔn)備在經(jīng)理下面建起運(yùn)營、 資訊和項(xiàng)目主管三個(gè)管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)對全國配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的指導(dǎo)和對各配送中心的管理。

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